Na era digital, conectividade é a palavra-chave

“Eles trabalham com uma infinidade de coisas que não controlam; criam, mas não as possuem; agem mas não supõem; eles têm sucesseo, mas não se apegam ao sucesso e justamente por isso, o sucesso jamais os deixa”. A descrição  poderia ser sobre Bill Gates quando fez seu Windows mais aberto do que o establishment (leia-se, então, a IBM) permitia ou quando Steve Jobs entendeu que o DRM era uma bobagem e que  vender conteúdo era um problema de formato e não de combate à pirataria. Também poderia se tratar de Zuckerberg quando criava o Facebook de uma forma que a informação que ele coletava não ficasse restrita à rede social, mas fluísse entre outros parceiros. “Eles” são “os homens sábios” e o texto acima não é de uma palestra da Web 2.0, mas o milenar Tao Te King, escrito por volta de 600 a.C. A escritura se encaixa perfeitamente no que seria necessário entender na era da informação digital – que o controle vale menos a pena do que a conectividade; a posse vale menos que a transitoriedade; que a abertura é mais segura do que os sistemas fechados.

ConnectivityPraticamente todos os grandes concorrentes do mundo da tecnologia estão em algum tipo de briga. A Apple jurou se vingar do Google por conta do Android, que Steve Jobs considerava um “roubo” do gigante da busca; o Google também mantém braços-de-ferro com Twitter e Facebook, em diferentes medidas, por conta do privilégio de deter “todo” o mercado de buscas na Internet; a Apple, por sua vez, tem uma eterna disputa com a Microsoft, que um dia já teve a empresa de Bill Gates como franca vencedora (veja ou reveja Piratas do Silício para se lembrar do momento em que a MS era muito maior que a Apple). O curioso é observar que todas elas ganharam algum imenso tipo de vantagem competitiva numa fase em que quebraram paradigmas de reserba de mercado e tornaram-se onipresentes, mas isso não foi o suficiente para que elas mantivessem o credo na abertura e adaptabilidade.

Uma vez líderes, todas tentam (ou tentaram) impedir concorrentes de aproveitar novos caminhos criados por elas. Todas elas, nos últimos anos, iniciaram ou aumentaram a quantidade de restrições que ofereciam em seus serviços. Exemplos? A Apple retirando o app do YouTube e do Google Maps de seus iPhones, o Google fechando o mesmo Google Maps para APIs que fizessem um número determinado de consultas por mês, o Twitter que fechou os resultados das buscas pelos tweets de seus usuários ou mesmo a Microsoft cuja obsessão pelo pacote Office e Windows praticamente destruiu todos os outros projetos que poderiam ter devolvido à empresa a vantagem conseguida na década de 90.

É difícil condenar. O problema é que, sem ingenuidade, uma vez na Bolsa de Valores, essas empresas passam a ter uma única coisa exigida por seus acionistas: dinheiro, na forma de distribuição de dividendos. E é difícil explicar para um financista por que determinados produtos têm particularidades como as de um time de futebol, por exemplo. O acionista quer só dinheiro, mas às vezes, tomar uma medida menos interessante financeiramente pode ter grande benefício junto ao consumidor-torcedor (ou usuário). O mesmo vale para produtos que vão além de oferecer um serviço, mas criam uma comunidade em torno de si, como o Facebook, o Instagram, Flickr, Twitter e os produtos da Apple. Do discurso à ação vai um abismo, claro, mas este tipo de atitude que exija um pouco menos de resultados imediatos é o que vai dar vantagens imensas aos concorrentes digitais que a adotarem. O outro caminho, do winner-takes-all, não é necessariamente um fracasso, mas sem dúvida é mais arriscado.

Trata-se de uma questão de postura. Até agora, no mundo da conectividade digital, o exemplo que temos é o de que abrir as portas traz, no médio e longo prazo, mais sucesso do que fechar as portas. Contudo, sucesso não significa necessariamente dinheiro. Facebook, Instagram e Twitter, para citar três, são exemplos de empresas que são sucesso absolutos em seus propósitos, mas tiveram sua capacidade de gerar dinheiro superdimensionada e não levantam receitas equivalentes às suas quantidades de usuários. Todos os exemplos citados ganharam espaço apostando na liberdade para o cliente/usuário contra o monopólio anterior (Microsoft contra IBM, Apple contra Microsoft, e etc).

Raramente projetos que ficam muito grandes continuam a ser dirigidas por quem conhece o produto e o desenvolveu no core da comunidade. Megaempresas têm fortes pressões financeiras e não por acaso os departamentos de vendas e marketing pressionam para extrair as receitas que eles acham viáveis. Esse tipo de pressão financeira raramente pensa no que os desenvolvedores chamam de sucesso. As batalhas que as grandes empresas travam hoje é para que elas e somente elas possam usar a informação que você deixou com elas quando se registrou para um serviço qualquer. Em tese, seria do seu interesse que você fosse perguntado a respeito, mas de um modo geral, ninguém quer a sua opinião.

Serviços digitais que queiram ter sucesso no longo prazo precisam apostar na conectividade total ou quase isso. O que isso significa? Significa que serviços com grandes quantidades de usuários devem tornar o mais fácil possível o acesso aos dados desses usuários (desde que esses dêem sua aprovação para tanto) a outros fornecedores de serviços, cobrando nada ou um valor equivalente à despesa que se tenha para o trânsito da informação. Empresas que tentem criar estábulos para seus usuários, deixando-os longe da concorrência serão penalizados conforme o acesso digital fica mais amplo e a livre escolha passa a ser mais que uma opção óbvia, mas uma necessidade. O formato digital é fluido e dinâmico por excelência e trabalhar contra essas forças exigirá sempre um custo – custo esse que, ao longo da história do capitalismo, já viu muitas ascensões e quedas de empresas que tentaram não só lucrar, mas lucrar sozinhas.

Ainda estamos no começo da era digital. Dá tempo de todo mundo se adaptar.

Cassiano Gobbet

I am a journalist, interested in everything related to the equation technology + communication.