Experiência do NYT com paywall mostra o caminho das pedras

O grosso desse resumo não é meu. Foi feito pelo jornalista do Guardian, Fréderic Filloux, num post na versão digital do jornal. Filloux foi extremamente didático no seu texto e eu achei por bem basear este post (citando o crédito e o autor, como é de bom tom). O assunto não é só “quente”. É basicamente um compêndio sobre o dilema que as publicações de mídias tradicionais vêm enfrentando ao não saber como converter os leitores do impresso em leitores digitais. 

Com o resultado das duas operações (digital e impresso) das publicações do grupo do Times (que incluem o Boston Globe e outros), o NYT manteve a receita estável em meio bilhão de dólares, mas com o lucro líquido diminuindo em 23%. A receita de circulação cresceu (muito graças a uma inteligente combinação de venda casada com assinatura digital) quase 10% e as assinaturas digitais beiram o meio milhão de assinantes. Publicidade digital já representa 22% do total das receitas do grupo. Do lado negativo, está o fato de que todas as formas de publicidade (impresso E digital) caíram (8% no impresso e 10% no digital – mas a queda maior no digital se explica pela degradação de um a das propriedades, o About.com, após uma mudança no algoritmo de busca do Google, vaca leiteira da audiência do site). De qualquer forma, a queda da receita em publicidade digital é um sinal vermelho.

Filloux fala de três indicadores na avaliação dos números do NYT: 1) há de fato um freio no desempenho dos ads digitais (especialmente quando eles competem com conteúdo realmente exclusivo e de qualidade, pois quanto mais você presta atenção no conteúdo, menos a publicidade “rende”; não deixa de ser um elogio para a qualidade do conteúdo, mas é uma questão a ser resolvida); 2) essa queda de desempenho vai gerar novas formas de venda para os anúncios, com uma degradação para aqueles anúncios que não sejam premium, que, vendidos em pacote, terão descontos cada vez maiores (outra questão para ser abordada pelos estrategistas de vendas SEM QUE pensem em alternativas que comprometam a qualidade do conteúdo) e 3), sim, é possível cobrar pelo acesso e ter sucesso (o que o NYT arrecada das assinaturas digitais já é significativo para as receitas do grupo). Contudo, o paywall exige determinadas condições que, francamente, poucos grupos de mídia no Brasil têm condição de fazer.

Primeiro, partir de uma audiência aberta grande o suficiente (o NYT começou a fechar seu conteúdo quando recebia cerca de 40 milhões de usuários únicos por mês). Se você trabalha com nicho, a conversão só é possível se você não fornecer “apenas” conteúdo de boa qualidade, mas for referência – tipo, “indispensável”. Senão, o usuário vai encontrar alternativas gratuitas.

Segundo, espere trabalhar com prejuízo por um bom tempo (Filloux fala em dois anos). É difícil imaginar um grupo de mídia brasileiro pensando nisso sem incluir nas medidas de transição medidas como enxugamento da redação, contratação de estagiários ou algo assim. A aquisição de assinantes digitais depende da percepção que o usuário tem do valor do seu conteúdo. Isso não acontece em um dia nem em um mês. Enquanto isso, é preciso manter a operação intacta do ponto de vista negocial.

Terceiro, é inadequado pensar em fechar o conteúdo sistematicamente ou fazer “teasers” com um parágrafo da matéria dizendo “o resto da matéria exclusivo para os leitores de XXX”. Primeiro, é necessário fazer o usuário se registrar e adquirir informação sobre ele (data mining, lembra?) e depois pensar nas restrições, que vão funcionar muito mais se seguirem tendências como as do Financial Times, onde qualquer usuário pode ler uma quantidade de artigos mensalmente e passando disso, precisa de uma assinatura. Essa “porosidade”, como Filloux chama, é fundamental também para não limitar o tráfego vindo de motores de busca (que podem chegar à metade da circulação total, em alguns casos).  “Gênios” digitais como a NewsCorp puseram o The Times britânico atrás de um paywall de uma vez e viram a audiência do site cair em 95% há três anos (e parte disso não foi mais recuperada, além de tirar o Times da agenda dos planners das agências de publicidade).

Quarto (e o mais delicado para as organizações noticiosas brasileiras), qualidade não é negociável. A queda na qualidade do conteúdo fornecido pelos principais jornais e revistas brasileiros nas últimas duas décadas é assombroso. Se você pretende que alguém pague pelo seu conteúdo ele tem de ser 1) exclusivo (não adianta revendê-lo através de seu serviço de notícias – nem que seja mal e porcamente reescrito), 2) realmente de qualidade (e nesse caso, não adianta marquetar em cima do próprio trabalho dizendo que “em XXXX, o texto é incansavelmente burilado” porque não cola) e 3) o conteúdo precisa oferecer um diferencial considerável sob TODOS os aspectos a QUALQUER COISA que esteja disponível de graça.

Para as empresas de mídia, o mais relevante no exemplo no NYT é que existe um caminho possível para se trilhar na conversão de impresso para digital. Claro que as sugestões do jornalista do Guardian não tratam de todos os aspectos necessários. Repensar o fluxo da produção do conteúdo, estabelecer um centro de trabalho na redação para pensar o modo de convergência entre as diversas plataformas para um mesmo assunto (impresso, PC, tablet, mobile, mídias sociais) ou se esse assunto só será tratado em algumas delas, reorganizar as redações com profissionais mais qualificados, que ganhem mais e possam gerar esse conteúdo “multientrega”, refazer a hierarquia da própria redação (e da empresa) para viabilizar a agilidade que os novos processos precisam, enxugar os gastos com “conselhos”, “direções”, “vice-presidências”, e outras instâncias que não fazem mais sentido no novo cenário são aspectos que Filloux não abordou – até porque, muitos deles têm a ver com as culturas das empresas, que certamente precisam de um choque – choque esse que é absolutamente único para cada empresa.

Cassiano Gobbet

I am a journalist, interested in everything related to the equation technology + communication.