Superskype ou Micosoft?

Um aparente axioma nas transações que envolvem megaempresas a caminho do dinossaurismo é a máxima do “nós sabemos como fazer”. Quando a NewsCorp de Rupert Murdoch comprou o MySpace há cinco anos, sabia o que fazer, claro. Trocou o CEO da empresa e trocou toda a board de diretores. Dois anos depois, o MySpace tinha perdido metade da base de usuários. Foi o clássico erro arrogante de quem tem dinheiro achar que sabe tudo. E a Microsoft está usando o mesmo mapa no rumo posterior à compra do Skype.

Menos de uma semana depois da aprovação do governo americano para o negócio de €8 bilhões, a empresa demitiu três de seus VPs além do diretor de marketing e de RH. Dois desenvolvedores de software comprados pelo Skype ainda neste ano também foram ejetados. No mercado, a justificativa foi de que a demissão dos executivos pouparia uma boa grana à empresa em termos de indenizações e preferências de compras de ações não utilizadas pelos demitidos. Em termos de RH, foi uma “trairagem” com esses executivos, mas uma trairagem não só legal como também prática corrente no mercado. Ou seja, além da má publicidade por tratar mal seus funcionários, nenhum problema para a empresa aqui, além de servir como alerta para profissionais que uma proposta da “Skyposoft” possa não ser tão idônea quanto seria necessário.

Não haveria nenhum problema com as demissões se a Microsoft fosse a Apple ou o Google, ou outra empresa que conheça a web a fundo e desenvolvimento de produtos digitais. Mas não é. Apesar de soar incrível, a Microsoft já é um dinossauro, assim como a IBM era no início dos anos 90. Bill Gates foi um gênio na compreensão da ascensão do PC, mas um inapto para captar o switch do eixo da indústria para as tecnologias digitais na web, clouds e outros features que delimitaram a ascensão dos “Big Four” do mundo tecnológico atual, Apple, Facebook, Google e Amazon (para usar uma definição do próprio Eric Schmidt, o capo do Google).

Uma suspeita básica e pertinente aqui é a de que a Microsoft esteja atendendo suas demandas políticas internas e desmobilizando a estrutura do Skype que fez o produto tão eficiente e competitivo no mercado. Verdade, apesar do sucesso operacional (670 milhões de usuários, quase US$900 milhões de receita em 2010), o produto ainda tem um lucro “pequeno” – pouco mais de U$20 milhões no mesmo ano. Mercadologicamente falando, é uma ótima justificativa para cortar cabeças, mas o cheiro é muito mais de diretores ultrapassados querendo assumir posições de mais prestígio do que as que já ocupam.

Além da incômoda indicação ao mercado de que talvez a Microsoft não esteja fazendo as melhores escolhas e sim as escolhas que a empresa acha as melhores (sinceramente, eu estaria com a pulga atrás da orelha se fosse acionista do Skype), demitir profissionais que estavam num time que conseguiu gerir um projeto de sucesso praticamente encaixa esses profissionais na concorrência. E hoje, ao contrário do que ocorria na indústria há trinta anos, é mais fácil emplacar um sucesso numa empresa de pequeno porte com financiamento de investidores do que num dinossauro como a Microsoft, que já tem suas prioridades geopoliticamente definidas.

Bill Gates, na semana em que a MS comprou a Skype, garantiu que acha que a fusão das duas empresas abre perspectivas muito interessantes e grandiosas. Ninguém acreditou completamente – não por incompetência de Gates, mas pelo perfil da Microsoft. Demitindo parte da diretoria para economizar com os bônus de alguns executivos, dificilmente a empresa vai mudar a sensação de que a Skyposoft seja mais ágil do que parece. Não mesmo.